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实现转型的三个步骤-安永会计师所费下载
收录时间:2022-11-25 22:58:14  浏览:0
释放内部***的战略价值 实现转型的三个步骤 需要考虑的问题 贵公司内部***部门是否了解利益关联方的期望 内部***部门的目标是否与贵公司的目标相一致 贵公司内部***部门是否能够在鉴证与 咨询工作之间达到适当的平衡 贵公司内部***部门是否拥有适当的人员组合 提供贵公司业务所需的建议和专业见解 是否需要重新确定贵公司内部***部门的 职责范围 如果需要 何时能完成这项工作 内部***部门是否能够成为贵公司培养 领导层的渠道 1 内部***的角色演变 有 没有 不了解 我们需要在未来12个月内做出改进 我们需要在未来12至24个月内做出改进 我们并不急于做出改进 资料来源 安永 福布斯观察 2010 年内部***调查 60 74 36 21 5 5 注 由于四舍五入 某些百分比相加之和可能不等于100 安永委托福布斯观察 Forbes Insights 就内部***不断变化的角色开展了一次全球性调查 成功访问 547人 其中包括首席执行官 40 首席财务官 27 ***委员会*** 17 及***委员会成员 16 他们分别来自于 19 个行业 101 家公司 这些公司的总部分别 设在欧洲 中东及非洲 40 美洲 39 和亚太区 22 收入从10亿美元 38 到 200多亿美元 9 不等 调查中 94 的受访者指出 内部***职能在整个风险管理工作中发挥着重要作用 然而 74 的受访者认为 内部***职能还有改进的空间 几乎所有受访者都认为 应在 未来 12 至 24个月内对内部***职能进行落实改进 仅有 44 的受访者认为 内部***部 门正在协助公司实现其业务目标 而更少的受访者 37 则表示 内部***部门已参与了 公司关键业务及战略决策 仅有 44 的受访者认为 内部***部门正在协助公司 实现其业务目标 而更少的 受访者 37 则表示 内部 ***部门已参与了公司关键 业务及战略决策 您认为贵公司的内部***职能是否存在着 改进空间 您需要对贵公司内部***职能实施改进的紧迫 程度如何 2 将内部***部门的定位 转变为战略顾问 除了检查流程和控制 内部***部门还在公司中扮演重要的咨询角色 它可以识别整个公司 范围内的成本效率 提供可提升公司业绩的战略性意见 并就重大风险提出重要见解 这些 职能会使公司获益颇丰 包括提高效率 获得快速反应及利用机遇的能力 为实现转型 内部***部门需要 确保自身的工作配合公司的关键业务目标 提高***效率和效果 简化流程 促进成本节约 覆盖更广范围的风险 主动了解当前及新出现的风险 在所有业务单位实现成本效率最大化 寻找并使用适当的内外部人才资源 通过持续的业务改进 赢得竞争优势 由于多数公司***会在未来两年或更短的时间内推动其公司内部***职能的提升 因此 内部***部门将会获得更多机会 在公司内部快速实现其竞争价值 3 创造价值 进入新市场 成长 财务 运营 在新产品及 服务上革新 建立客户关系 优化常规交易 减少成本 改进流程 和系统 优化人力 资本 记录并沟通 结果 管理负债及 监管方面 的事项 管理资产 管理资金 执行财务交易 及联盟方案 将内部***与商业 价值议题挂钩 建立实现变革 的价值依据 围绕价值 衡量和 问责制定转型计划 内部***转型 123 实现内部***转型的三个步骤 商业价值议题列举了内部***部门 可如何配合公司的业务目标 将内部***与商业价值议题挂钩 1 内部***部门可通过采取三个关键步骤提升其职能 并在公司内成为以价值为驱动的战略角色 业务在不断演变 当前变化的频率前所未有 内部***部门应随着公司业务的改 变而不断变革 内部***部门在公司内转变角色的方法之一 是确保其活动配合公 司的业务战略及目标 在具备适当能力的时候 内部***部门可就业务流程与控制 在设计及运营有效性方面 通过识别不足之处与改进机会 直接协助公司实现其业 务目标 改进机会包括 在保持强大的控制环境及支持以业绩提升为目标的举措中 起到关键作用 重点关注公司风险偏好中最重大的风险 包括战略风险 与 主要项目变动有关的风险 操作风险及构成公司重大风险的 任何其他因素 与其他风险职能部门相协调 在整个公司范围内为风险和治 理活动提供高效的鉴证服务 在资源 方***和技术方面达到领先水平 ***性引发的转型 将与外部机构的合包 Cosourcing 工作作为实现成本效率的解决方案 1 2 获得收益 衡量成功 保持前进的发展势头 卡夫食品 Kraft Foods 加速内部***部门转型的结果 从合规官到业务顾问 Carolyn Gibbs 卡夫食品企业***副总裁 对我们而言 合包是实现目标可采取的最符合成本效益的方法 通过竞争激烈的遴选程序 卡夫最终选择安永作为其合包工作 服务提供商 4 卡夫食品公司的内部***转型始于三年前 当时它从奥驰亚集团 Altria 分拆出来 成为一家完全***的公司 分拆前 我们内部审 计部门的职责是 只关注在财务或声誉方面可能对公司产生影响的 那些风险 而新的发展方向转变了我们的工作重点 使我们从 业 务*** 转变为战略性业务顾问 能够监督公司的运营控制 围 绕公司的领先实务提出真知灼见 并能实现成本效益最大化 从与安永共同实施合包工作协议的伊始 我们就开始获益 成功收 购吉百利 Cadbury 之后 我们便在西非 中东 亚洲 这些以前 不在我们执行范围内的地区部署人力 我们已经能够衡量 在当地 雇用了解本地文化的人力资源的做法所带来的直接价值 我们建立了一套业绩指标 特别是在人力资源流程及持续性方面 用来衡量我们取得的成功 我们也面向高级管理团队及向高管团队 汇报的职能部门负责人 开展了年度调查 同时 我们还与董事会 ***委员会进行定期沟通 这样做有助于确保我们提交的价值正是 他们所期望的 在风险管理框架内 通过集中公司各部门开展风险管理 及协助公 司进行适当的全面风险管理过程中能力的体现 我们的价值得到了 衡量 公司内部很少有部门能够了解 公司流程及实务在实际中是如何运 作的 而内部***部门则处于一个非常恰当的位置 在识别提升效 率的领先实务的同时 能够发掘机会 这是一个挑战 既有成本压 力 也有时间压力 但我的目标是 保持内部***部门不断向前发 展 保持我们作为为公司带来价值的战略性业务顾问的知名度 作为大型财务转型举措的一部分 ***委员会和高级管理人员 我们的首要利益关联方 感到通过加速内部***转型而大幅提高 集团的效果和效率已迫在眉睫 所覆盖地域之广阔 涉及的语言和 文化之多元化以及技术革新速度之迅猛 均迫使我们严肃认真地思 考当前所处的状态 以及利益相关方要求我们达到的状态 对我们 而言 与外部机构合包的方式是实现目标可采取的最符合成本效率 的方法 通过竞争激烈的遴选程序 卡夫最终选择安永作为其合包 Cosourcing 工作服务提供商 合包工作协议规定 在服务提供的最初 90 天里 主要关注于下面 两个关键工作流程 审阅方法 其中包括在适当的层面对适当的风险进行*** 确定如何将战略风险鉴证工作融入***流程中 而不是仅仅 关注于操作风险和财务风险 制定人力资源战略 建立强大的人力资源模型 最大限度地 发挥轮岗制度的有效性 5 建立实现变革的价值依据 2 与业务相关关键领域 转型差距 控制及合规 执行差距 对公司的 深入了解 能力差距 战略性和 有价值的顾问 无商议余地的 转型差距使许多内部***职能不能满足高级管理层和董事会的要求 无法成为具有战略性和有价值的顾问 通过实施有针对性的方法来 填补这些差距 从而提升内部***职能的表现 如能填补这些差距 将会带来什么样的效果呢 执行差距 传统风险评估和***计划方法 未以公司风险的现状为根据 只重点关注可***单位和地点 对数据分析及模型的使用比较有限 培训力度有限 缺乏有效的优先排序 没有变革的意愿 未关注关键业务流程的改进 能力差距 人力资源轮岗模式 某些领域缺乏充足的人员 信息科技 国际业务 资金业务 *** 供应链 欺诈防范与侦查 ***活动 可使用的资源 内部***职能部门的传统职责范围 具有局限性 不符合战略计划并实施相应支持举措 对行业 竞争对手不具有深入了解 造成差距的原因 有效的内部***职能必须能够在风险 成本和价值之间达到平衡 如果不能实现这种 平衡 便不能算是达到最佳状态 内部***的价值仍存在着可提升空间 问题可能 存在于执行或能力方面 也可能同时存在于这两方面 从执行角度来看 内部审 计职能的设置可能不符合公司业务风险的现状 使用的技术可能已经过时 或者 可能不知道如何有效的进行优先排序 从能力角度来看 内部***部门可能没有 所需的行业及专业洞察力 其人员组合模式可能不够灵活 或者可能缺乏***或信 息科技等专业领域的技能 这两方面的差距可能会***内部***部门在更高的层面发挥作用 认识到这些挑战 并建立应对这些挑战的解决方案 为变革提供价值依据奠定基础 确立价值依据 不仅可强化公司对适当规模转型的需求 并从中获得收益 内部*** 职能的目标在于建立成本模型 确定可供选择的转型方式 建立方案及确定各种相应 的节省成本和收益 6 风险 成本和价值 达到平衡 风险 定期进行滚动风险评估 高于目前很多内部***部门计划的 以年度 半年度 甚至季度的频率进行风险评估 改进风险评估方式 按风险高低进行排序 关注于最高的风险 扩大对主要及新出现风险的控制范围 与其他风险部门进行协调与合作 加强整个公司对控制的了解和控制举措 成本 更好地进行成本控制 通过关注适当的风险 选择适用的 内部***方法或技术 如 是采用数据分析法还是实施现场 审阅 最大限度地运用技术手段来优化各流程 确保成本分配与风险等级相符 建立灵活的人员组合模式 管理好忙季与淡季对人员能力 的需求与成本 价值 提升内部***部门的整体技能和人员素质 提升业务执行能力 提升主要变革项目的成效 就进入新市场相关问题提出建议 根据同行业其他公司的情况建立标准 与其他涉及风险的业务单位一样 内部***部门提升业绩的关键 之一是在风险 成本和价值之间寻求平衡 正如最近全球经济低迷所显示的 在最差的状况下 公司的风险 会迅速扩散 其速度之快 远远超过风险控制所能覆盖的范围 内部***部门需具备相应的能力和灵敏度 从而迅速弥补这些 差距 然而 内部***部门在其职能范围内 不应只关注于节省成本 作为***流程的一部分 内部***部门应更关注如何在整个公司 范围内提高成本效率 通过加强对业务流程和目标 包括但不限 于 业务所涉及的会计处理和业务系统等 的理解 内部***部 门可以帮助整个公司识别其所关注的成本效率问题 很多公司对于如何控制财务及合规风险 并且对成本进行有效管理 都有一定的了解 但是为了实现公司投资回报的最大化 管理层对 于内部***部门的期望与日俱增 希望其不仅只提供高效可靠*** 及鉴证服务 他们还希望了解加强流程和控制的方法 可能包括 如果不能实现风险 成本 价值的平衡 公司就无法充分发挥自身 潜力来提升和维持公司业绩 在过去两年中 对于许多公司来说 在经营的各个方面都实现 成本效率原则是公司生存的关键 内部***部门也未能幸免 调查中有近 48 的受访者认为 提升内部***职能的最主要的 原因 是为了提高整体控制环境的效率和效果 以及提升内部 ***部门的工作效率和效果 即使经济环境已经有所复苏 内部***部门也仍需积极寻求提 高自身工作效率的机会 这些机会可能包括 7 美国通用动力公司 General Dynamics 展现领导力 拓宽内部***部门视野 Wayne Maiers 美国通用动力公司内部***部人事副总裁 提高***性和客观性我们所做的工作 我们的方法 要确保我们发出的通报内容简明扼要 便于使用者的理解 7 我们的内部***转型始于 2006 年 当时公司***委员采取了一 系列的措施来加强内部***部门的***性和客观性 对于首席审 计官的职能汇***系 由向首席财务官报告改变为向***委员会 报告 对于行政汇***系 在首席财务官的协助下 向董事长和 首席执行官报告 自从 2008 年我担任首席***官开始 内部***部门就已决定将 以下三个主要领域纳入我们的职责范围 在过去的两年半时间里 我们不断地把注意力转向运营和业务流程 领域 即战略领域 同时减少了花费在合规工作中的时间 我 们所关注的运营和业务流程 包括项目管理 供应链管理 现金管 理 重要信息系统操作和网络安全 最终 我认为内部***部门应设立有三个明确的目标 未来的努力方向 我们预见公司将不断改进企业文化氛围 持续完善公司治理和制 度化的运作 我们将不断加深对领先实务的理解 并将其有机地 运用到我们的报告流程中 此外 我们还将继续充分运用各种技 术手段 提高我们的工作效率和效果 1 2 填补人才缺口 我们在对自身现有技能进行审阅的过程中 查找欠缺的技能并加以填补 我们希望内审向管理层出具的 报告是具有丰富业务内涵的 团队成员要像业务负责人那样 去考虑问题 以便能够更快的对问题作出反应 并提出更有 效的改进建议 在业务的各个层面与领导团队进行沟通 我们制定了简单且 统一的方法 可用于与从业务流程负责人到***委员会的所 有人进行沟通 沟通的重点在于确保所有人都能始终了解内 部***部门正在从事的活动 我们如何评价他们的控制以及 我们如何将发现问题向高级管理层和***委员会报告 同样 值得注意的是 要确保我们发出的通报内容简明扼要 便于 使用者的理解 3 向***委员会报告 报告通常涵盖三个领域 我们所测试流 程的结果 ***委员会和管理层关注的主要领域和建议改进 的领域 这一点突出地反映了我们所提供的价值 1 2 履行我们在公司治理方面的职责 我们首要的工作职责是根据 公司利益关联方和监管机构的要求 提供恰当的鉴证服务 改善业务的整体运营 我们通过提供建议来对价值驱动的流程 进行调整 从而实现这一目标 我们所关注的是加强控制 提 高现金及订单管理等领域的工作能力以及分享领先实务 3 培养未来的领导者 我们团队的负责人 在内部***部门工作一 段时期后 轮换到公司的其他岗位 并有机会承担更多的职责 我们倾向于对内部***部门员工多进行一段时间的培养 使他们 能更多地了解公司的情况 为了能够了解公司业务的不同领域 他们需要在内部***部门工作 3 5 年的时间 在了解内部***部门在公司中的定位 并已确立了变革的依据后 就应着手制定转 型计划 使内部***部门实现预期的变革 内部***部门需清楚了解参与各方的 业务目标 行动 职责和角色以及实施的时间 作为内部***部门的负责人 首 席***官的职责是确保由适当的人来负责转型计划的制定 并保证转型计划涉 及的各相关负责人 分别对其各自计划目标与目的的达成承担责任 通过使用价值记分卡 内部***部门的领先做法是对转型计划采用开放与透明的管 理方式 随时报告其为实现公司业务目标所开展工作的进度及发挥的作用 此外 作为内容涵盖更广泛的价值章程 Value Charter 见下文 内审部门亦应与公司 利益关联方共同制订价值记分卡 价值章程是一种定性评估工具 用来衡量内部审 计部门的工作业绩及其为公司提供的价值 这些目标应该包括内部***部门的努力方向 8 向公司提供统一 连贯和高质量的服务 成为提升公司控制工作业绩的促进者 成为提高公司控制环境效率的促进者 价值章程 Value Charter 示例 价值描述 Value statement 价值章程 Value charter 公司价值议程 目标 人员 充分运用人力资源 世界级的安全水平 产品业绩和流程 拥有最高的质量水平 市场领先者 取得市场主导地位 利润增长 收入 每股收益的增长 关键成功要素 人员 质量 产品 速度 传递 新兴市场 宏观经济环境 内部***部门的价值属性 确立领先地位 获得专业领域知识 开展培训及认证 利用程度 对最重大的风险实施*** ***流程的效率与效果 对业务的价值影响 流程改进 关注业务关系 深入了解和 咨询服务 六西格玛 Six Sigma 原则 风险控制范围 价值记分卡评估指标 派出员工到业务部门 从业务部门抽调人员 在***项目中充分运用***资源 培训小时数 学分统计和取得的证书 团队人数及利用程度 应对高风险领域 监控与解决问题 高 中 低 提出并执行建议 与业务单位管理层进行互动 提出重要提案 控制 收回成本 识别并利用增加 收入的机会 获得对新兴市场的深入了解 监控并报告危险信号 围绕价值 衡量和问责制定 转型计划3 9 转型中的内部***职能 并购 系统实施 战略环境变化与 可持续性 流程改进 业务流程外包 房地产与建设 新产品开发 拓展公司足迹 9 对公司高管层和***委员会来说 内部***的顾问角色越来越不可或缺 因此内部***职能应参与公司的战略性业务投资 促进并提升公 司的发展 避免由于风险控制的疏漏而导致公司股价 市值或收益受损 下面列举了若干发生重大变革的项目 其中内部***均发挥了重 大的作用 并购是公司开展的项目中蕴藏风险最多的活动之一 而内部***要做的就是全程参与并购交易中的所有关键 环节 对公司并购交易的准备工作进行审阅 确保相关价值得以保全 若公司在交易中设定了股价 其如何 确保付出的价格能够换取理想的价值 如果内部***部门熟悉交易流程 则可提醒公司防范潜在风险并密切 监控相关控制 此外 内部***部门可通过对新的或已变动的流程 系统与政策实施监控 协助公司实现与 新收购或新合并公司的顺利整合 最后 内部***部门负责监控为合并设置的流程 该流程可使合并双方取 得双赢 公司范围内系统实施存在大量的风险 内部***部门自项目伊始即应恪尽职守 帮助公司识别风险并拿出控 制解决方案 从这个意义上说 内部***部门作为项目管理办公室成员 扮演着积极且全职的角色 公司面对的战略环境变化与持续性风险不计其数 如市场定位与多变的消费者偏好以及 如清洁技术与可再 生能源方面的 战略投资 基于战略环境变化而对公司业绩进行的评估 给与利益相关方沟通与投资者关系 问题带来了新的挑战 内部***职能必须参与战略环境变化与可持续性战略的制定 从而确保关键风险得以 识别 确定优先次序并认定成为内部***计划与总体风险管理的一部分 任何重大流程转变 供应链 采购 财务 都需评估当前状况 确认未来状态 制定实施计划与衡量成败的 方法 内部***部门能够提供风险与控制方面的咨询意见 帮助公司确认流程改进的准备程度 进展水平以 及取得成功与整体价值的衡量方法 流程转变后的多数情况下 实施后续内部***转变项目 或更新转变计 划 是必不可少的 对从事房地产开发或建筑项目的公司来说 风险管理是一项重要的考虑因素 且整个项目建设生命周期中存 在的诸多要素 但能够真正看清各要素中所蕴含的风险的公司却少之又少 内部***部门能够投入有价值的 服务 帮助公司避免范围蔓延 设计*** 不合理的时间安排 成本超支 供应商管理不善以及变革管理顾 虑等问题 一家公司对一项具有市场变革意义的产品押下赌注 但这家公司是否开展了充分的规划与尽职调查以确保这 个产品能够取得成功 又是否针对所有可能出现的风险做了准备并制定了应急计划呢 内部***部门能够提 供适当的风险与控制分析 帮助公司避免产品推迟与成本超支情况的发生 从而保护公司的声誉与股价 拓展公司足迹不仅仅是指进军新的地区 继而面临语言 文化或法规等带来的问题 同时也是了解分销渠道 与供应链所受影响的问题 内部***部门已经不得不着手解决这些问题 同时在运用现有风险方法体系对公 司扩张的准备工作进行评估时也发挥着重要的作用 内部***部门通过与公司共享领先实务 使公司吸取经 验教训 从而避免同样的问题再次发生 从工资到系统 其中任何一项重大流程的外包都蕴含着一系列固有风险 那么公司如何得知其在初期实施的 协议是否适当 是否准备将业务纳入此协议 公司是否拥有适当的流程 对公司能否达到协议预期的收益进 行衡量 内部***职能可发挥其作用 对所有这些问题做出回应 对于业务流程外包 内部***部门可以选 择利用 内部或外部 第三方资源 实施更符合成本效率且效果更佳的工作流程 如客座***师项目 *** 人才枢纽 10 构建成功的内部***团队 数据来源 安永 福布斯观察 2010年内部***调查 您是否认为内部***职能合包是可行的选择 是 是 但仅作为短期 解决方案 否 41 36 23 识别或培养内部***部门所需的专业技能与熟练程度 使其成为更具战略意义的角色 不 能一蹴而就 这时就要借助于外部团队或以合包的方式实现 第三方服务提供商可以以较 低的成本与较高的效率 帮助公司确定可行性分析数据和制定改进计划 并加快内部*** 转型的时间进程 同时这也不失为招募关键人才与增强内部***职能的最佳途径之一 2010年3月31日 在美国佛罗里达州奥兰多举办的综合***管理大会上 国际内部***师 协会首席执行官 Richard Chambers 在演讲时表示 合包不仅是个不错的想法 它对于多 数内部***部门来说是不可或缺的 如果你急需一位首席***官 如果你必须完成一项 专业的内部***任务 或在某一内部***领域缺乏专业意见 在这些情况下就应寻求第三 方服务的支持 11 01020304050 10 41 22 9 19 低于 10 10 20 21 30 高于 30 不予考虑 注 由于四舍五入的原因 上述部分百分比之和可能不等于 100 针对具体行业与机构的国际经验 在协助其他客户进行内部***职能转型过程中获得的崭新观点与宝贵经验 不断接受培训 掌握领先实务的高级人才 可针对具体的内部***需求 定制一系列的技术解决方案与***工具 第三方服务提供商可以提供 假设通过合包方式 使得你所获得的风险覆盖范围与服务水平 与 公司内部***部门目前所能提供的水平相当 甚至更高 那么要成 本节省达到怎样的程度 你才会考虑合包呢 12 释放作为战略性业务顾问的 内部***职能价值 近年来 内部***职能始终以控制与合规为工作重点 主要处理内部控制的需求 但如今这已无法满足公司高级管理层与***委员会的期望 通过调查我们可以看出多数公司都希望内部***部门应担当更重要的角色 管理层 需要的不仅是可靠与高效的内部***与鉴证服务
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