记得前两年初为管理者时，某大佬对我说过：“假如你在团队管理中过分关注过程，却忽略结果，而在对待结果的反馈上，又一味地以惩罚为主，那么，你的管理之路肯定很痛苦。”
每年的绩效考核周期，我都会认真回味一遍。为什么？***的世界没有对错，只有立场。
从员工的立场，虽然自己在很多方面有待提升，但工作上还是取得了一些成绩的，即使成绩不大，但整天都是按照公司交代的任务忙忙碌碌，没有功劳也有苦劳吧，所以特别希望《能够被认可》。
而管理的角度，虽然员工这段时间进步很大，而且整体来看业绩还行，但是仍有很多不尽如人意的地方，只有一针见血地《指出项目工作中的不足》，才能让他成长的更快，也更有利于后期项目的推动。
可是，这些东西又恰恰与奖金、薪资、晋升有着直接关系，该怎么说对方才能更容易接受呢？GROW模型实操，更有效。
成功的绩效面谈
都有相应的方法和技巧支撑
绩效面谈，从来不是为了谈而谈，一场愉悦的绩效面谈可以透过意见沟通，消除团队之间的认知差异，找出工作中的优势及不足，并制定相应的改进方案，达到提升***效率的目的。
因此，在与下属开始《针对绩效评估结果》进行讨论之前，一定要先确定好谈话内容。一般情况下，我们会推荐大家按照以下四个阶段逐一开展：
正式开始之前，做好暖场活动的同时，直奔主题，告知对方面谈的目的、流程以及预计时间。然后，邀请对方聊一聊考核周期内的感受，俗称自评。为了避免尴尬，我们老大通常都是这么开启的：
◎ 小徐，最近看你经常性的加班，辛苦了
◎ 小张，最近项目多，工作排期有变化吗
◎ 小孔，最近市场需求大，培训还顺利吗
今天我们用XX分钟沟通一下上半年的工作情况，你先谈谈觉得做的怎么样，哪些需要我们几个帮忙的，咱们一块探讨探讨。
在下属简要汇报周期的工作完成情况和行为表现情况时，一定要注意倾听，对不清楚之处及时发问，并基于下级表述，适当点评和回应，切记不可急于打断，或直接否定。
讨论绩效表现时
导入高绩效教练GROW模型
绩效面谈的关键是讨论绩效表现，讨论绩效表现时，最好先从看法相同或相近之处开始，比如你与对方都觉得To B售前人员，提供都是业务理解和信任关系，而不仅仅是展示公司的产品或解决方案。
这样可以避免不必要的观点冲突。另外，将沟通的中心放在“我们”这个字眼上，比如上个半年，非常有望成交的客户，至今还没签单，我们一起分析一下，问题卡在哪了？接下来需要怎么推动？
最后，在评价时既要之处进步又要指出不足。这里向大家介绍下GROW模型，这也是在绩效管理中常用的理论模型，它可以帮助我们在绩效面谈的过程中，让员工认识也认同目标的同时，清晰地感知到自己接下来应该做些什么，或者怎么做，真正激活员工、实现低投入高产出。
先来说下目标设定（Goal），明确本次谈话的主题和最终改进的目的。一般可以多用以下语句：
◎ 你想要达到什么样的目标？
◎ 怎么样才算是理想的成果？
◎ 有哪些值得要改变的地方？
◎ 怎么样才能再往上跳一跳？
然后就是现状分析（Reality），客观描述现状，去探索澄清当下，不要评判。当现状变得清晰，目标就会清晰。
像“什么因素影响了你的决定？”会带来一个比“你为什么那么做？”“你怎么会做成这个样子？”的质问，会带来更加积极准确地回答。
尽可能地鼓励对方使用描述性的词语，而不是评判性的词语。这有助于保持一种抽离和客观的状态，减少扭曲的、起反作用的自我批判。
再说一下方案选择（Options），这个阶段的目的不是为了找到“对的”答案，而是要创造出和罗列出尽可能多的可供选择的方案，然后在众方案中选择最优方案。
这时需要警惕双方陷入《负面假设》，可以通过开放式提问和洋葱式聆听，充分关注其表达的内容和传递的感受，否则，信任就会消失。沟通时可以使用BEST反馈原则：
◎ 你有什么选择？
◎ 还有别的什么吗？
◎ 如果还有其他，会是什么？
◎ 过去的经验有哪些是可行的？
针对某一需要改进的业绩或者行为表现，用四步法进行反馈，即描述行为，表达该行为造成的后果，征求对方的意见，最后着眼于未来的改进。
最后，该做什么（What），这里谈话的重点从讨论转为决策——该做什么，什么时候做，谁来做，这是谁的意愿。
写在最后
要让员工带着掌控感走
反馈完考核结果结果后，记得从日常工作里“跳出来”，谈谈公司的规划、部门的定位等等，目的是让员工了解努力工作和业务提升的意义。
你可能说，这不是《画大饼》吗？准确的说，有“画饼”的成分，不过只要你能通过战略地图把路径讲清楚、讲透彻，就能让对方受影响，甚至深信不疑，这叫愿景驱动。
而且，绩效面谈虽然谈的是过去一段时间的绩效总结，但面谈的目的还是为了未来更好地改进和发展。
所以，有必要让每一位员工直观地了解公司的发展情况，清晰团队的发展脉络，这样才能理解公司整体布局的意图，将个人的目标与团队目标紧密联系起来，合力推动公司事业发展。
以上，只是一种思路，一种让绩效面谈变得更有效的思路，是否有效，还得看执行。而且无论执行效果如何，在内容的设定上，一定要有对员工下一步的规划和安排。毕竟，每个人都需要为自己的工作成果负责。